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2015年末，南京大學的杨忠傳授發来他和團队钻研的功效，一本钻研華為立异的書，约请我為此書写序。當真浏览的進程，讓我极其感伤，该钻研從探究華為的立异哲學、文化和计谋開篇，然后阐發了華為Sumifun祛疣膏,立异的轨製、布局和路径，最后探究了華為在立异人材的提拔、培育和鼓励等方面的優异辦理實践。
我一方面赞美杨忠傳授所带领的钻研團队所做的事情，另外一方面，讓我更清楚地舆解華為的立异，最后肯定用「為用户缔造價值的立异才是真正意义的立异」作為序的题目，而這也是我所理解的華為的立异之地點。
在2006年出書的《中國辦理10大解析》中，我曾提出，中國企業将来10年的短板在於體系战。今天華為的樂成也不是局部的樂成，而是體系的樂成，是以要解读華為的樂成也必需采用體系的概念。
颠末多年的讲授钻研和企業辦理實践，我深深地领會到，體系能力的缺少、流程能力不足和分派轨製不良是製约中國企業成长的三個很是凸起的问题。
可是我近来又在思虑，這三個问题解决了的公司會是基業长青的公司吗？解决這三方面问题的底子方针是甚麼？到底是甚麼支持着企業的可延续成长？
華為本身的實践给出了谜底，那就是「立异」。
以客户需求為导向，能為用户缔造價值的立异才是真正意义上的立异，是以，立异是客户导向的立异，而延续的立异能力是深深地根植於企業组织的體系能力、流程能力和分派轨製當中的。華為高高在上的计谋體系能力、踏踏實實的操作流程能力和以搏斗者為本的分派轨製等辦理實践為這一理论概念做了最佳的解释。
華為是一個富有缔造力的企業，可是奇异的是，華為却很少在公然場所声称本身是一家立异型的公司，更多挂在華為人嘴邊的是「保存」二字，這一點偏偏值得每一個企業去思虑。
對付企業而言，保存意識，或危機意識是焦點驱動要素，若是可以保有保存意識，可讓企業辦理者可以或许基於主顾的視角去做出果断和選擇，而只有真正與主顾在一块兒，企業的举動才會具备價值，一样包含立异的举動。
回归到開篇的概念：為用户缔造價值的立异才是真正意义的立异。這是華為的立异，也應當是每個企業的立异。
德鲁克师长教师警告咱们：
不具备立异市場的能力就會被遠遠地抛落在后面，這是人们的共鸣。可是问题的關頭不在於是不是理解，而是咱们是不是可以如華為般讓立异可以在全新贸易勾當中應用，是以在果断是不是具备立异能力的ku casino đăng nhập,時辰，咱们必要看到的是用甚麼样的方法進入市場，是不是真正為市場注入了新气力，是不是為用户缔造全新的價值。
三十二年前，這個世界没有華為；三十二年后，全球都晓得華為。為甚麼一個没没無聞的小公司可以快速發展為全世界通信行業的带领者，毫無疑難，在竞争剧烈到可以用「残暴」来形容的通信行業，華為是樂成的。陪伴着一個個國际知名大企業的砰然倾圮，華為却一起乘風破浪、高歌大進，成為通信行業一颗璀璨的明星。
虽然有人高声地诘责「下一個倒下的，會不會是華為」，可是這實在只是華為在通向将来更加樂成門路上的淡斑霜,自我警省。而自我警省之下，華為從未停息過立异的脚步，也從未把立异逗留在理念层面，華為自始至终，就是讓立异浸透在華為轨製、布早洩治療方法,局和路径上；浸透在人材的提拔、培育和鼓励等辦理實践中；浸透在產物、辦事和技能進化上。
華為的立异可以或许得到如斯的成效，這此中的秘密就和華為這類為用户缔造價值的真正的立异痛痒相關。（本文完） |
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發表於 2023-10-17 18:30:32
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